15 mai 2023

L'équipe est une somme de relations interpersonnelles, et ce sont bien ces dernières qui peuvent être la cause de tensions au sein du groupe. L'origine de ces tensions provient de nos cadres de référence, de notre système de représentations, qui sont toujours différents d'une personne à l'autre. Ils peuvent régulièrement entraîner des dissonances, des différences de perceptions d'une même situation et générer ainsi des conflits.

Au départ, il ne se passe pas grand-chose : de simples vibrations personnelles négatives, de légers sentiments dérangeants, des inconforts relationnels. Mais cela constitue un terreau idéal pour créer, petit-à-petit, un véritable mal-être relationnel, contagieux au reste de l'équipe.

Le problème ne vient pas d'une personne en particulier, mais bien de la dissonance entre les deux. Ce qui signifie que même si chacun espère que l'autre va changer, la seule façon de progresser est collective, et concerne les 3 composantes du binôme : « Toi », « Moi » et « Notre relation ».

Les signaux faibles constituent ainsi un faisceau d'indices qui témoignent de la difficulté voire de l'épuisement physique ou psychique d'un collaborateur. Repérer le plus en amont possible ces petits signes permet d'identifier les situations à risque et d'intervenir précocement.

La pyramide des risques

La pyramide de Bird illustre que de nombreux signaux faibles traduisent un risque de crise élevé.

Elle a été théorisée en 1969, en se basant sur les statistiques des situations à risque et des accidents du travail dans les entreprises. Le travail de Bird repose sur l'analyse de plus de 1,7 million de données d'accidents déclarés, démontrant que pour 1 accident grave survenu, il y a 10 accidents avec des blessures mineurs, 30 avec de simples dégâts matériels et plus de 600 « presqu'accidents », d'où le symbole choisi de la pyramide.

La pyramide de Bird

Cet outil est déclinable dans son principe sur toutes les évaluations de risques : industriel, non conformités, etc. Le principe est que pour chaque accident majeur, il y a un plus grand nombre d'incidents mineurs et un nombre encore plus grand de signaux faibles. Nous avons tendance à minimiser ces derniers pour ne nous concentrer que sur les crises et leur gestion. Alors que très régulièrement avant l'accident, avant le conflit, de multiples petits symptômes étaient visibles sans que nous y prêtions attention. Leur étude a pour but d'identifier, analyser et interpréter les premiers signes de problèmes ou de risques. Et l'objectif est d'agir très précocement. En traitant un maximum de situations à faible risque, il est logique de faire baisser le nombre de situations de crise.

3 niveaux d'attention dans le management

La première étape pour repérer ces signaux faibles est un état de vigilance par rapport à eux, ce qui demande, d'une part, d'être conscient de leur importance et, d'autre part, une attention aux personnes et aux relations au sein de l'entreprise.

Il est important d'intégrer également que cette attitude ne peut être pertinente que dans la durée, car ces signaux faibles sont des modifications mineures de comportements, des changements subtils d'états émotionnels. Il est donc nécessaire de disposer d'un référentiel à un instant donné, et d'effectuer une évaluation régulière par rapport à ce référentiel. Ensuite, ces changements ne deviennent réellement des signaux faibles que s'ils se reproduisent pour une même personne, de manière identique ou non, pendant quelques semaines ou quelques mois.

Il est ainsi possible de définir 3 niveaux dans les signaux faibles.

• Le niveau d'alerte : le collaborateur se met en retrait, s'implique moins dans la vie de l'équipe, prend moins la parole qu'habituellement en réunion, ou n'a plus la même capacité à proposer de nouvelles idées. Cela peut se traduire par une lenteur surprenante dans son activité, ou par des erreurs inhabituelles.
• Le niveau d'alarme : le collaborateur évite clairement la communication avec les autres, il reste silencieux, ne participe pas aux évènements d'équipe, il mange seul. Dans ce second niveau, il peut se montrer très facilement irritable, surréagir aux remarques et critiques, ou ne plus supporter certaines situations autrefois anodines (retard d'un collaborateur, bruits autour de lui, température des locaux, etc.). La personne devient capable de s'opposer à certaines décisions d'équipe, alors que cela n'était pas son attitude habituelle.
• Le niveau de crise : le collaborateur ne souhaite plus du tout participer à la vie collective de l'équipe, y compris les événements obligatoires (formations, activités, sorties…). Il devient rétif et rebelle, parfois cynique, et n'applique plus les consignes collectives. Il peut même être amené à s'absenter sans raison.

Cette vigilance du manager à tous ces signaux faibles est essentielle pour pouvoir intervenir le plus rapidement possible.

Les outils pour percevoir les signaux faibles

La prise de conscience de l'importance de devoir arrêter les incendies le plus rapidement possible est le premier pas. Nous avons régulièrement tendance à penser que ces signaux n'ont pas d'importance, que « ce n'est pas grave » et que les choses vont peut-être s'améliorer toutes seules. C'est rarement le cas, même si beaucoup de difficultés personnelles ou relationnelles demeurent à un stade larvé. Cependant, ces situations sont énergivores, impactent l'ambiance et les résultats économiques de l'entreprise.

Prendre du temps, être attentif aux personnes, sont également des nécessités absolues. Là encore, pris dans le tourbillon du quotidien, tiraillé entre les activités cliniques d'un côté et le pilotage de l'équipe de l'autre, le manager vétérinaire privilégiera régulièrement les soins aux animaux. Le temps est précieux pour tout le monde, il est donc judicieux de l'investir à bon escient. Et pour cela, il est plus efficace de le réserver à son équipe qu'à ses clients, l'équipe étant au final au service des clients et des animaux.

L'attention aux autres, aux situations, aux changements mineurs se prolonge par l'écoute active et le questionnement, pour valider si la perception première est bien réelle. Car se savoir écouté et entendu, visualiser qu'une ou deux personnes aux sens aiguisés ont ressenti des modifications de votre comportement participent aussi, dès ce stade, à une amélioration de la situation. Pour cela l'intelligence émotionnelle, c'est-à-dire la capacité à percevoir ses propres émotions, et surtout celles des autres, est une compétence clé du manager. Descendre de l'étage du cerveau vers l'intérieur de soi et vers le ressenti est un axe de travail judicieux.

Améliorer les situations difficiles révélées par les signaux faibles

Après le temps de la perception très individuelle du malaise ou de la tension chez son collaborateur, vient le temps de l'amélioration de la situation. Pour cela, il faut qu'il existe dans l'équipe un minimum de confiance entre le manager et les coéquipiers, afin que les problématiques puissent être formulées en toute sécurité, sans la peur d'être critiqué ou jugé. La clé est la capacité du collaborateur à identifier lui-même les raisons de ces modifications, d'être en conscience de ses propres émotions et de les décrypter, et ensuite d'accepter de les partager avec son manager. Plus la confiance est élevée dans l'équipe, plus il est facile de se livrer, d'exprimer ses ressentis et ses difficultés, plus la parole se libère. Et ainsi, plus il est facile de trouver des solutions. Tant que personne ne prend conscience du problème ou tant que personne ne souhaite s'impliquer, il n'y a pas de recherche de solutions. La verbalisation des tensions est un début de la thérapeutique.

Enfin l'outil de la « Communication non violente » permettra d'engager une discussion, un échange, qui sera non jugeant, non culpabilisateur, juste compréhensif de la situation, tout en permettant de demander à la personne concernée de faire évoluer cette situation de son propre côté. Car elle espère que l'autre, considéré comme le responsable à 100 % de la situation, change enfin. Dans la très grande majorité des cas, le problème n'a pas qu'un seul responsable. Il ne vient pas de chacun individuellement, il est généré par l'interaction entre deux personnes. C'est pour cette raison qu'aucune solution personnelle ne sera satisfaisante.

Les moments de pression et de stress que nous vivons au quotidien, les états de fatigue ou de surmenage cumulatifs font ressortir les tensions, exacerbent les difficultés. Ils sont les activateurs qui, bien souvent, font s'embraser la forêt toute entière à partir d'une simple étincelle. Et ils peuvent faire grimper rapidement plusieurs étages dans la pyramide de Bird, faisant passer du niveau des inévitables désaccords du quotidien à celui des véritables situations de crise pour l'entreprise, voire des conflits interpersonnels. L'attention aux signaux faibles permet de régler les difficultés avec l'arrosoir plutôt qu'avec les canadairs, gage d'efficacité et de moindre perte.